Categories
General

Inspiration til kompetenceudvikling og forandringsledelse af erfarne og højtuddannede medarbejdere

Hvordan arbejder man med kompetenceudvikling og forandringsledelse, når man har at gøre med meget erfarne og højtuddannede medarbejdere i bureaukratiske virksomheder?


Artiklen gør sig naturligvis ikke gældende for alle typer virksomheder, for, som jeg senere i artiklen skriver, så har alle virksomheder deres egen optimale og tilpassede struktur.

Artiklen tager udgangspunkt i en selvejende institution med komplekse og konceptuelle arbejdsopgaver, hvor løsningen sjældent er den samme som gårsdagens. Måske kan du hente lidt inspiration.

Jeg vil starte med alt det, din virksomhed kan gøre. Vil du vide mere om hvorfor, bør du læse videre i bunden af artiklen.


Så, hvad gør vi?

Forandring og kompetenceudvikling skal, så vidt det er muligt, tage udgangspunkt i at flytte medarbejdere med fast tankegang til væksttankegang med udgangspunkt i motivations- og interesseteori.

Altså; dine medarbejdere skal blive fortrolige med, at de ikke skal måle deres kompetencer i jeg kan/jeg kan ikke, men jeg kan lære/jeg kan blive bedre. De skal kultiveres til at forstå, at det er fuldstændigt normalt og helt OK ikke at vide alt på forhånd. Vi går jo netop i skole, fordi vi ikke ved tingene i forvejen.


Hvordan aktiveres væksttankegang og indre motivation?

At flytte medarbejderen fra en fast tankegang til væksttankegang er naturligvis lettere sagt end gjort. Det, der fungerer teoretisk, er i praksis ofte influeret af mange andre indre og ydre faktorer; dagens humør, følelser, deltagere, kollegers adfærd, vejret, privatøkonomi, m.v.

Alene det at få at vide der eksisterer fast tankegang og væksttankegang er medvirkende til at udvikle væksttankegang hos medarbejderen.

(Dweck, 2006)

Alene det at få at vide der eksisterer fast tankegang og væksttankegang er medvirkende til at udvikle væksttankegang hos medarbejderen (Dweck, 2006).

Du kan med fordel afsætte tid til at fortælle om de to typer af tankegange. Det kan synes plat at skulle fortælle om psykologiske mekanismer på arbejdspladsen, men viden om og træning i ledelsespsykologi udgør en stor del af moderne ledelse. Væksttankegangen vil ikke kun forbedre medarbejderens arbejdspræstation. Også privat vil væksttankegangens “ja-hat” bevirke glæde, motivation og produktivitet.

Selvbestemmelsesteorien (self-determination theory, SDT) beskriver tre medfødte psykologiske behov: kompetence, autonomi og tilhørsforhold. Når disse tre behov er opfyldte, bliver medarbejderen motiveret, produktiv og glad (Deci, 1975; Deci & Ryan, 1985). Det omvendte gør sig naturligvis også gældende.

Pink (2011) omtaler også tre – stort set – tilsvarende elementer for aktivering af indre motivation; beherskelse, autonomi og formål.

Vækst-tankegangen er kendetegnet ved at fokusere på indsats og strategi modsat resultatet.

(Dweck, 2006)

Grundlæggende er vejen til at opnå væksttankegang små – nærmest usynlige – forandringer. Forandringer i hvordan man som kollega og leder taler og agerer. Væksttankegangen er kendetegnet ved at fokusere på indsats og strategi modsat resultatet (Dweck, 2006). For at påvirke medarbejdere mod væksttankegang, skal din virksomhed bruge positiv feedback, når den korrekte adfærd udvises. Du skal udvise respekt for medarbejderens indsats og rose strategi – ikke slutresultatet.

Én af de største udløsere af fast tankegang er tanken om at skulle påtage sig en ny udfordrende opgave (som f.eks. at opnå en bredere viden om digitale udnyttelsesmuligheder eller cirkulær økonomi). Den faste tankegang vil bryde frem og sige “Måske har du ikke hvad det kræver, og det vil alle snart finde ud af”. Medarbejderen skal vide at det er helt normalt ikke at kunne vide alt på forhånd.

Mennesker ønsker ikke at fremstå inkompetente i arbejdsøjemed og vil derfor lukke sig i og agere defensivt, men det er helt naturligt, at man ikke kan vide alt. Små forandringer i måden at omtale disse ting på er afgørende for hvordan medarbejderen agerer. Det gælder om at være omfavnende frem for bebrejdende. Bebrejdende lyder voldsomt, men en bebrejdende adfærd kan være svær at spotte, fordi den kan skjules gennem f.eks. “Okay, så lad mig gøre det i stedet” eller “Helt i orden, så får jeg bare lige en anden til at kigge på det.”

En mere omfavnende eller anerkendende tilgang vil være når “Det kan jeg ikke finde ud af!” f.eks. besvares kort med “Nej, og hvad så? Det er da lige meget. Det kan du jo lære”. Det lange svar er: “Hvorfor skulle du ikke kunne lære det? Du har jo tidligere bevist at du har kunne lære stort set alt om finansiering, så du er nok slet ikke så inkompetent som du tror. Der er slet ikke noget bevis for at du ikke kan lære det.”

Dweck (2006) giver det eksempel, at der heller ikke er nogen, der griner af en baby og siger “Er du så dum at du ikke engang kan snakke?”. Nej, den har bare ikke LÆRT det endnu.

Hjernen er plastisk og mængden af viden, der kan lagres, er stort set ubegrænset. En lang uddannelse eller et langt arbejdsliv er heller ikke ensbetydende med at man er verdensmester i sit fagområde. Ligheden mellem en lang akademisk uddannelse og et bil-kørekort er tæt; du får et bevis på at du nu må bevæge dig ud i den virkelige verden og lære praksis.

Nogle gange oplever man at der findes mennesker, der er bedre til noget end én selv. Måske er medarbejderen specialist i arbejdskraft eller automation og føler sig “10 ud af 10 god”, men oplever at der faktisk findes en person, der er endnu bedre. Det er farligt at måle sig i den begrænsende “kan/kan ikke”-tankegang, fordi det kan slukke den indre motivation og formindske præstation (Pink, 2011).

For at gøre medarbejderen modtagelig over for væksttankegang og indre motivation, er autonomi det absolut vigtigste brændpunkt.

For at gøre medarbejderen modtagelig over for væksttankegang og indre motivation, er autonomi det absolut vigtigste brændpunkt (Deci, 1992):

  • Autonomi over opgaven (hvad den gør)
  • Autonomi over tid (hvornår den gør det)
  • Autonomi over team (hvem den gør det med)
  • Autonomi over fremgangsmåden (hvordan den gør det)

Kompetence/beherskelse kræver engagement og indlevelse (Dweck, 2006). Beherskelse er tæt knyttet til væksttankegangen, fordi beherskelse kræver at medarbejderen ser sine evner som ufuldendte – at de kan forbedres uanset hvor dygtig man måtte føle sig.

Væksttankegangen gør ondt, fordi den kræver indsats og øvelse. En typisk konsulent- eller rådgivningsvirksomhed er i sin rådgivende natur formålsmaksimerende (fordi formålet er hjælpe andre til succes) og det er et sådant fokus, der er sidste del af den indre motivations treenighed.

Blandt de mest indremotivationsaktiverende teknikker er positiv feedback (Deci, 1985). Enhver dygtig leder er bekendt med konceptet og selvom hver dag hurtigt bliver hverdag, så må din virksomhed til enhver tid gøre brug af positiv feedback; “Wow, du gjorde virkelig et godt arbejde dér.” eller “Det havde jeg slet ikke selv tænkt på, det er en rigtig god idé!” – også selvom tanken er tænkt før.

Det vigtige er ikke om man selv eller andre kan gøre noget bedre. Det vigtige er at anerkende indsatsen, uanset om det er opfindelsen af HIV-vaccine eller indsigten i at spaghetti med fordel kan skæres over med kniv i stedet for at sno det op ad gaflen. Medarbejderen skal, ifølge Dweck (2006), roses ud fra specifik indsats og strategi (“Fedt, du fik virkelig skubbet virksomheden fremad ved at fokusere på deres produktionslinje”) , frem for opnåelse af et resultat (“Sådan! Problem solved, case closed!”).

Indsats og strategi er dele af væksttankegangen, mens opnåelse af et resultat, der kan måles i “ja” og “nej”, er dele af den faste tankegang – enten er man god eller også er man ikke-god.

Din virksomhed kan bibeholde væksttankegangsmomentum ved at afslutte kurser, uddannelser, møder, m.m. med en simpel og hurtig opgave med tre spørgsmål. Spørgsmålene skal ikke være “noget at tænke over derhjemme” – der skal produceres et produkt af de tre spørgsmål, f.eks. i form af en lille seddel, hvor de besvares, eller en mundtlig besvarelse. Det tager maksimalt 2-3 minutter at slutte på denne måde.

  • Hvad kan jeg lære af dette?
  • Hvordan kan jeg forbedre mig?
  • Hvordan kan jeg hjælpe min kollega til at gøre dette bedre?

Hvordan kan vi operationalisere ydre præstationsmål, når disse af natur er demotiverende?

Når jeg nu nævner at ydre præstationsmål er demotiverende, hvordan er det så muligt at operationalisere f.eks. resultatkontrakter, krav fra bestyrelse og investorer? Hvordan kan det lade sig gøre at operationalisere forandrings- og kompetencekrav til medarbejdere, når teorien dikterer, at der ikke må stilles ydre krav?

De præstationsbegrænsende ydre mål er baseret på individet. Det vil sige at din virksomhed, dens bestyrelse og ledelse fint kan fremsætte virksomhedsbrede resultatmål, der skal opnås, så længe operationaliseringen af disse mål ikke får karakter af ydre præstationsmål for medarbejdere.

I praksis skal din virksomhed holde strategiske præstationsmål “skjulte” for medarbejdere for at undgå demotivation i staben. Når ledelsen søger at kompetenceudvikle medarbejdere mod skjulte præstationsmål, iværksættes f.eks. workshops, hackathons, ekskursioner, arrangementer, teambuilding, m.v. med de skjulte formål at styrke kendskab og kompetencer inden for et emne som eksempelvis digitalisering.

Ved at holde strategiske præstationsmål “skjult” i ledelsen, holdes præstationsmålet helt ude af regnestykket for medarbejdere. Der gives et overdramatiseret eksempel:

  • “Hvorfor skal jeg deltage i dette?”
    • “Det vil styrke din viden om digitalisering”
  • “Hvorfor skal jeg deltage i dette?”
    • “Det vil styrke din viden om digitalisering, fordi det er blevet besluttet at alle medarbejdere skal have et højere kompetenceniveau inden for digitalisering.”

Hvilket udsagn vil sandsynligvis have største positive effekt? Sandsynligvis det første udsagn, fordi andet udsagn præsenterer et ydre præstationsmål – ydre motivation.

Personer, der måler sin kunnen i kan/kan ikke og som måler resultater ift. begrænsede mål, føler sig truede af andres succes, ignorerer brugbar feedback og bliver let defensive eller opgiver helt (Pink, 2011). Ved at italesætte forandringer og kompetenceudvikling uden anden begrundelse end “du bliver endnu bedre”, fremsættes der ikke noget at måle sig i forhold til – og det er, jf. Deci, Dweck og Pink (1992; 2006; 2011), positivt.

At blive bedre skal være målet for individet – ikke at blive bedre fordi noget.


Hvordan forandres eksisterende “kedelige” arbejdsprocesser til at omfavne indre motivation?

Der vil altid findes kedelige og nødvendige arbejdsopgaver. Din virksomhed er ingen undtagelse.

Selvom medarbejderens primære arbejdsfunktion er kompleks rådgivning af virksomheder, udarbejdelse af komplekse løsninger, osv., findes der også opgaver som har et mere standardiseret format; medarbejdere har interne processer for udfærdigelse af kontrakter, køresedler, timeregistrering og andre nødvendige onder. Den slags kan normalt bidrage til demotivation – eller i alle tilfælde ikke til motivation. En forandring af processerne for disse arbejdsopgaver kan formindske demotivationen (Pink, 2011).

Din virksomhed skal anerkende at opgaven er kedelig og samtidig give et rationale for hvorfor opgaven er nødvendig.

Din virksomhed skal anerkende at opgaven er kedelig og samtidig give et rationale for hvorfor opgaven er nødvendig (Pink, 2011). Her kommer brugsværdien i spil, for kan medarbejderen se at arbejdsopgaven har en mening, bliver den mere interessant at udføre. F.eks. “Når du udfylder den samme kravspecifikation for gang nummer 117, så hjælper du din virksomhed (eller klient/kunde) med at øge produktiviteten, så virksomheden kan skabe flere arbejdspladser.” eller af mere klassisk ydremotiverende art: “Hvis du sørger for at udfylde dine timesedler, sørger vi for at udbetale din løn”

Lad medarbejderen udføre opgaven på sin egen måde.

Lad medarbejderen udføre opgaven på sin egen måde (Pink, 2011). Nogle virksomheder gør det allerede delvist muligt at udføre opgaver på sin egen måde gennem resultatorienterede arbejdsmiljø (Result-Oriented Work Environment, ROWE); bestem ikke hvordan medarbejderen skal udføre arbejdsopgaven – fokuser i stedet på resultatet.

Lad være at nosse rundt i ligegyldige detaljer og micro management, så længe resultatet bliver som forventet. Lad det være op til den enkelte at bestemme rækkefølgen af processer, så længe slutresultatet bliver korrekt. Husk så at rose medarbejderens indsats og strategi – ikke slutresultatet.


Hvordan skaber vi interesse for et specifikt emne, eksempelvis digitalisering?

Din virksomhed skal bygge videre på medarbejderens individuelle interesser.

Din virksomhed skal bygge videre på medarbejderens individuelle interesser. Kompetenceudviklende materiale (f.eks. workshops, kurser, praksisfællesskaber, teambuilding, m.v.) og opgaver skal designes, så de faciliterer en forbindelse mellem oplæringens indhold (det akademiske) og medarbejderens eksisterende interesser (Harackiewicz & Knogler, 2018).

I nedenstående eksempel, der tager udgangspunkt i ”digitalisering” som emne, gøres brug af kontekstpersonliggørelse, der refererer til at instruktionsaktiviteter eller kompetenceudviklende aktiviteter matches med karakterer, objekter og temaer i medarbejderens interesse udenfor arbejdspladsen (Harackiewicz & Knogler, 2018).

En medarbejder er interesseret i løbetræning. Et simpelt eksempel på hvordan kontekstpersonliggørelse udnyttes til at brainstorme, idégenerere og kompetenceudvikle digital viden, tager derfor udgangspunkt i eksempelvis spørgsmålet “Hvordan kan digitalisering bidrage til løbetræning?”

  • Jeg kan GPS-tracke turen
  • Jeg kan måle min hastighed
  • Jeg kan dele løbedata med mine venner

Denne type digitalisering af løbetræning findes naturligvis allerede i form af Endomondo, Samsung Health, m.fl. Formålet er ikke altid at opfinde den dybe tallerken, men at skabe en interesse i – og dermed fostre en indre motivation for – at udvikle sin viden.

Når medarbejderen f.eks. har udtømt sine bidrag med ovenstående digitale muligheder ud fra sit eksisterende kendskab til digitalisering i løbetræning, tager kreativiteten over. Der foreslås udnyttelsesmuligheder, der ikke nødvendigvis er aktuelle endnu; sensorer i skoene, der ved hjælp af maskinlæring finder mønstre i personens løbeteknik. Mønstre, der kan hjælpe personen til at forbedre sin løbeteknik.

Det er disse kreative tanker, der kan bidrage med nye og transformerende idéer. Idéer som trækker på medarbejderens forestillingsevne og egne interesser. Idéer som kan transformere og udvikle kompetencer og din virksomhed.

Hvad nu hvis medarbejderen ikke har nogen særlige interesser eller din virksomhed i al fald ikke har viden derom? Selvom præmissen for kompetenceudviklingen er den indre motivation, så findes der naturligvis personer, der ikke har nogen særlige interesser. Overfor disse medarbejdere tilrettelægger din virksomhed i stedet kompetenceudvikling ud fra brugsværdi (Dweck, 2006). Kan medarbejderen se en umiddelbar efterfølgende værdi af at bruge de kompetencer, der udvikles, kan din virksomhed udløse situationsbestemt interesse (skabelse af interesse for et emne uden en persons forudgående interesse).

Situationsbestemt interesse kan sagtens udløse indre motivation, selvom den er situationsbestemt og midlertidig. Der gives et eksempel:

En medarbejders specialistområde er rådgivning af virksomheder ift. økonomi og finansiering. Kompetenceudvikling kan her tage udgangspunkt i brugsværdi ved at gøre opmærksom på brugsværdi både inden og under kompetenceudviklingsaktiviteter; “Efter i dag er du i stand til at rådgive virksomheder om søgning af midler gennem crowdfunding-/crowdsourcing-platforme som Kickstarter og IndieGoGo.” eller “Når vi er færdige, kan du selv hjælpe din kunde til at forstå potentialet i at have samme lager for webshop som for den fysiske butik. Uden at sende kunden videre til medarbejder X eller Y!”.

Den situationsbestemte interesse er knyttet til nyhedsværdi, kompleksitet, udfordring og opgavebetingelser. Kompetenceudviklingen skal, som tidligere nævnt, understøtte medarbejderens autonomi, kompetencefølelse og tilhørsforhold:

  • Autonomi: Medarbejderen gives frihed og ansvar til selv at løse en kompetenceudviklende aktivitet eller opsøge viden
  • Kompetencefølelse: Medarbejderens følelse af egne kompetencer understøttes: et klap på skulderen, “se, det kan du da sagtens finde ud af!”, positiv feedback, m.v.
  • Tilhørsforhold: Medarbejderens følelse af at være en del af fællesskabet. Nogle medarbejdere har fint styr på digitaliseringens udnyttelsesmuligheder – og det er bare fint – men det betyder ikke at de, der ikke har styr på det, skal holdes udenfor. I aktiviteter med flere deltagere, blandes deltagerne, så der ikke opstår grupperinger ud fra arbejdsfunktion, viden eller specialistområde.

Arbejdsfri til hackathons og fokuserede praksisfællesskaber

Når alt arbejde i din virksomhed er “bestillingsarbejde” (alle arbejder ud fra specifikke mål i projekter), er ét af de stærkeste skridt mod en motiverende kultur at indføre tid til ikke-bestillingsarbejde.

(Pink, 2011)

Eksempelvis i form af hackathons. Hackathons er mindre “sprints”, hvor der gives arbejdsfri til – i arbejdstiden og på arbejdspladsen – at arbejde tværfagligt med alt.

Et hackathon kan synes kontroversielt og som en radikal forandring, men den slags arbejdsfri har tidligere ført til nobelpriser (Andre Geim og Konstantin Novoselov, der formåede at isolere grafen – et ét-atomstort kullag), udviklingen af Googles Gmail, udviklingen af muligheder for at uploade, dele og vise billeder på Facebook, m.fl.

Hackathons er traditionelt tilskrevet softwareudvikling, men succesfulde virksomheder benytter i dag konceptet til at arbejde med både trivsel, optimering, idégenerering og produktudvikling. FedEx har sågar udviklet konceptet “FedEx Days”, hvor medarbejdere har 24 timer til at arbejde frit med hvad som helst, så længe en form for resultat/produkt kan leveres og præsenteres efter 24 timer.

Her kan din virksomhed med fordel give medarbejdere arbejdsfri til at idégenere, optimere ydelser, forbedre interne arbejdsprocesser, osv. Det er vigtigt at understrege at ingen idéer er dårlige og at et hackathon er en legeplads, der potentielt kan medføre produktive forandringer til arbejdsprocesser, interne processer og organisationskulturen.

Sammensæt grupper så medarbejderne stimulerer hinanden og lærer af hinanden. “You want people who can really cross-fertilize each other’s ideas” (Pink, 2011, s. 136). Det er ikke en konkurrence, så fokuser i stedet på at skabe noget bedre ved at samarbejde og ikke konkurrere. Denne type arbejdsfri giver medarbejdere en forstærket oplevelse af autonomi, der jo er blandt grundstenene i motivation og væksttankegang.

Inspiration til emner for din virksomhed hackathons kan tage udgangspunkt i:

  • Hvordan kan vi (gennem digitalisering) gøre vores egen arbejdsplads bedre?
  • Hvordan kan vi forbedre (digitale) processer, der gør vores eget arbejde unødvendigt besværligt?
  • Hvordan kan vi gøre vores kunderettede (digitaliserings-)ydelser bedre?
  • Har vi idéer til nye kunderettede (digitaliserings-)ydelser?

“Den gode historie” – kompetenceudvikling gennem værdieksempler til morgenmøde

Hver uge afholder din virksomhed møde, hvor husets ledelse og medarbejdere fortæller om nyt og gammelt, der relaterer sig til virksomhedens funktion. Inkludér et punkt kaldet “værdieksempel”, hvor medarbejdere, der har udmærket sig iht. din virksomheds værdier, anerkendes.

I tilknytning til værdieksemplet, kan din virksomhed – med stor fordel – udnytte morgenmødet til skjult at opkvalificere de tilstedeværendes viden om hvad som helst.

Lad en medarbejder bruge fem minutter på at fortælle “den gode historie” om et stykke arbejde – enten internt eller kunderettet. Historien bidrager til motivationsfaktoren i at fejre succeser. Historien bidrager desuden til kompetenceudvikling af ledelse og medarbejdere, fordi der opnås viden om hvordan et specifikt stykke arbejde eller en løsning har påvirket din virksomhed eller en kunde positivt. Er medarbejderen engageret i fortællingen af sin succeshistorie, bidrager denne i højere grad til interesse- og motivationsskabning.

Du kan lade “Den gode historie” tage udgangspunkt i en tilpasset traditionel EFU-model (Egenskaber, Fordele, Udbytte). EFU-modellen bruges oprindeligt inden for produktsalgsstrategi, men er her tilpasset som ramme for hvordan du kort kan beskrive en løsnings egenskaber, fordele og udbytte.

Først fortæller medarbejderen om egenskaberne for den løsning, der er lavet. En løsning kan have mange karakterer; rådgivning om robotik, rådgivning om arbejdskraft, optimering af digitale forretningsmodeller, ny produktionslinje, m.v. Jo mere specifik en egenskabsforklaring, jo bedre. Kort og kontant.

Medarbejderen fortæller om løsningens fordele. Hvad er den umiddelbare fordel? F.eks. at der spares strøm, at der kan produceres produkter 24/7, at kunder kan købe produkter på nettet, m.v.

Slutteligt præsenteres udbyttet eller brugsværdien. F.eks. færre nedslidende jobfunktioner, lavere CO2/NOx-udledning, højere løn til ansatte, m.v.


De teoretiske og praktiske baggrunde for denne artikel – hvorfor skriver jeg som jeg gør?

Helle Hedegaard Hein, Ph.d. og tidligere seniorforsker ved Copenhagen Business School har identificeret to typer af højtspecialiserede medarbejdere (Hein, 2013);

  1. Den professionelle højtspecialiserede medarbejder er kendetegnet ved at denne har opnået sin specialistviden gennem en lang akademisk uddannelse. Kun “medlemmer” af professionen kan udføre arbejdet. Uddannelsen har desuden udstyret specialisten med metaviden, der gør den i stand til at løse komplekse problemer.
  2. Den semi-professionelle medarbejder, hvis arbejde enten kræver en lang uddannelse eller praktisk træning. Dette ikke-rutine-arbejde kan kun udføres af medarbejdere med tilsvarende uddannelse eller træning.

Højtuddannede og højtspecialiserede medarbejdere udgør en udfordring for deres ledere. Der vides ikke nok om hvad der motiverer denne type af medarbejdere. Resultatet er et frembrud af medarbejderbeskrivende ord som ledelsesfremmet, ledelsesresistent og primadonna (Hein, 2009). Netop derfor er virksomhedens medarbejderbaggrunde interessante for forandring; forandringen må gennemføres på en måde, hvor der tages særlige hensyn til de højtspecialiserede medarbejdere og hvad der motiverer dem.

Medarbejdere skal motiveres mod kompetenceudvikling og forandring. Udfordringen er dog at de fleste virksomheder ikke har forstået at arbejde ud fra hvordan medarbejdere motiveres, forklarer Daniel H. Pink (2011), Juris Doctor ved Yale Law School.

I praksis findes der (stort set) ikke en organisation, der er fuldt bureaukratisk (mekanisk) eller fuldt adhocratisk (organisk). Enhver organisation har sin egen optimale og tilpassede struktur. Den bureaukratiske struktur er blandt de mest populære organisationsstrukturer, fordi den hjælper til at opnå den mest rationelle og effektive drift med den laveste omkostning.

Den bureaukratiske struktur er interessant, fordi Merton (1968) forklarer, at forandring er særligt udfordrende i bureaukratiske organisationer, fordi de i sagens natur er konservative og dermed resistente mod forandring. Der vil i enhver virksomhed altid være modstand mod forandring. Når nogen vil forandre det, man kender, resulterer det i modstand af den ene eller anden art. Medarbejdere kan eksempelvis finde det udfordrende (læs: tæt ved umuligt!) at udvide deres kompetencekatalog ud over deres nichespecialisering. Specialister i ét område finder det udfordrende at skulle opnå basiskompetencer i et andet område; “Hvis jeg skal vide noget om digitalisering, kommer det jo til at gå udover min viden om økonomistyring”.

Mange mennesker arbejder med, og fokuserer på, det, de i forvejen er gode til, men man bliver ikke bedre af at gøre det samme, man altid har gjort. “While many of us work on what we’re already good at, those who get better work on their weaknesses.” (Pink, 2011, s. 125). Virksomhedens arbejde med forandring skal føre til påvirkning af medarbejderes tankegange, så de flytter fokus fra det, de allerede kender, til det, de ikke kender. Men det er svært at flytte medarbejdere fra én tankegang til en anden, fordi det dræner både fysik og psyke.

Når en virksomhed kontrollerer (nedsætter krav om, laver regler for, beslutter, m.v.) hvad den enkelte medarbejder skal gøre anderledes eller vide, resulterer det i en helt naturlig men negativ attitude mod forandringen. Følelsen af autonomi, det modsatte af kontrol, har en afgørende effekt på medarbejderens præstation og attitude. Kontrolleret og autonom adfærd kaldes også ydre (extrinsic) og indre (intrinsic) motivation. Autonomi er én af tre medfødte psykologiske behov (sammen med kompetence og tilhørsforhold), Edward Deci (og senere Richard M. Ryan) mener der resulterer i at medarbejdere bliver motiverede, produktive og glade (Deci, 1975; Deci & Ryan, 1985). Vejen mod kompetenceudvikling er teoretisk bedst funderet ved at bringe medarbejdere i en motiveret tilstand.

Nogle virksomheder gør allerede – delvist – brug af autonomi i organisationskulturen. En resultatorienteret arbejdsmiljøstrategi (ROWE, Result-Oriented Work Environment) bevirker at resultater er vigtigere end mødetider. Fleksible mødetider gør at medarbejdere kan fokusere mere på selve opgaven frem for rammerne for arbejdet. Der er plads til at arbejde hjemmefra, møde sent, hente/bringe børn, m.v., så længe det samlede timetal passer og resultatet er som forventet. Det er et skridt i den rigtige retning for de virksomheder, hvor fleksibilitet er mulig.

På kort sigt kan en virksomhed sagtens kontrollere medarbejdere med regler og kompetencekrav, men det er umuligt at bibeholde momentum – de vil til sidst brænde ud eller miste interessen for arbejdspladsen eller arbejdets funktioner. Forventer du, at dine medarbejdere skal udvikle sig, er vejen til kvalitet og løbende forbedring indre motivation og ikke bonusordninger, incitamentsplaner og kontrol (Pink, 2011). Ydre kompetencekrav indsnævrer medarbejderes fokus og fungerer kun for rutineopgaver og algoritmiske opgaver. For komplekse og konceptuelle arbejdsopgaver forhindrer det medarbejdere i at komme med innovative løsninger. Det betyder at når du eksplicit fremsætter krav om at en medarbejder skal opnå en vis kompetence, forhindrer du samtidig delvist medarbejderen i at opnå niveauet. I modsætning til ydre præstationsmål er personlige mål, som medarbejdere sætter for sig selv, som regel sunde.

Men hvad gør vi så med disse mennesker? Først vil jeg fortælle dig lidt mere om de emotionelle rammer bag forandring; tankegange, motivation og interesse.

Tankegange, motivation og interesse

Mennesker fødes nysgerrige og selvstyrende – det er standardindstillingen i den menneskelige computer. Når man som 15-årig eller 40-årig føler sig passiv eller indifferent er det fordi noget har deaktiveret standardindstillingen. Noget har deaktiveret den indre motivation hos medarbejderen.

Årsagerne kan være mange; forkert ledelse af den enkelte medarbejder, fokus på ydre motivation, o.l. Den ønskværdige indre motivation er baseret på menneskets medfødte nysgerrighed (White, 1959). Ifølge Franken (2002) er motivation de faktorer i et individ, der vækker, kanaliserer og opretholder adfærd mod et mål.

Økonomer fra det 20. århundrede var overbeviste om, at mennesket udelukkende var motiveret af en ydre profitmaksimering. I dag ved man at det modsatte er tilfældet. Mennesket er i stedet motiveret af en indre formålsmaksimering (Pink, 2011). I praksis betyder det, at man førhen antog at medarbejdere var motiveret af monetær profit – løn, biler, både, m.v.

Forskning har dog senere vist, at mennesket i højere grad motiveres af at have et formål – at passion, interesse, “et kald” motiverer mere end profitmaksimering. Indre motivation er tæt knyttet til interesse, idet interesse er medvirkende til at opnå motivation som en tilstand.

Interesseteorien beskriver to typer af perspektiver på interesse; det situationsbestemte perspektiv og det individuelle interesseperspektiv.

  1. Det situationsbestemte perspektiv udspringer af og er knyttet til en særlig situation. Der kan her skabes interesse for et emne uden en persons forudgående interesse. Omvendt kan den smule interesse, medarbejderen forud måtte have haft, forsvinde på et splitsekund, hvis situationen ikke understøtter medarbejderens interesse. Der eksisterer betydelige mængder psykologiforskning om stimuli, aktiviteter, m.m. ift. interesseskabning (bl.a. Bergin (1999) og Cordova & Lepper (1996)). Overordnet er rammerne for at aktivere situationsbestemt interesse knyttet til nyhedsværdi, kompleksitet, udfordring og opgavebetingelser. Sammensætningen skal understøtte medarbejderens autonomi, kompetence og beslægtethed (sociale tilknytning) (Deci, 1992).
  2. Nærmest diametralt ses det individuelle interesseperspektiv som den iboende og veludviklede interesse for et givent emne, der eksisterer på tværs af både kontekst og situation. F.eks. er medarbejderen mere interesseret i oplæring i et givent emne, hvis den har interesse i samme eller et nærliggende emne.

Om det er situationsbestemt eller individuel interesse gør ingen forskel for medarbejderen – begge interesseperspektiver giver samme udbytte (Renninger & Hidi, 2016). Man kan, lidt overfladisk, sige, at er medarbejderen interesseret i biler, tilrettelægges forandring og kompetenceudvikling ift. denne. Er interessen hunde, tilrettelægges dele af kompetenceudviklingen ift. denne, osv.

I enhver virksomhed ses eksempler på det, Dweck (2006) kalder væksttankegang (growth mindset) og fast tankegang (fixed mindset). Forskellen på de to tankegange stikker dybt, men kan nogenlunde beskrives som forskellen på “Det er vigtigere for mig at lære noget nyt” (væksttankegang) end “Det er vigtigere for mig at få ros for det jeg allerede ved” (fast tankegang). Dweck kalder det også en skelnen mellem personer, der er tilbøjelige til at lære og personer, der ikke er tilbøjelige til at lære – learners og non-learners. Learners, og dermed personer med væksttankegang, er langt at foretrække, når det kommer til forandring og kompetenceudvikling. Dweck mener at fordelingen mellem mennesker med væksttankegang og fast tankegang stort set er 50/50.

Væksttankegangen fordrer et system, hvor medarbejderen selv ønsker at forbedre sig gennem kompetenceudvikling. Det hænger sammen med læringsmål og den overbevisning at indsats fører til øgede kundskaber. Tankegangen fører til beherskelsesorienterede strategier (mastery), når noget bliver udfordrende, og fører ultimativt til forbedret selvværd, indre motivation og læring.

Modsat fordrer den faste tankegang et system, hvor medarbejderen måler og validerer sine kompetencer i forhold til et kompetencemaksimum – “hvor god er jeg til X på en skala fra 1-10, hvor ingen kan overstige 10?”. Det hænger derfor sammen med evneorienterede præstationsmål. Hvis noget kræver en indsats, betyder det at medarbejderen præsterer dårligt eller har dårlige kundskaber. Det fører ultimativt til hjælpeløse reaktioner på sværhedsgrader og aftagende selvværd, aftagende indre motivation og sværere læring.

Medarbejdere med væksttankegang kan kultivere og kompetenceudvikle sig selv ved at gøre en indsats, gennem strategier og med hjælp fra andre. Passion for at udfordre sig selv er omdrejningspunktet for væksttankegangen. Den faste tankegang er mere binær – man er enten god eller dårlig til noget. At skulle gøre en indsats er et dårligt tegn, fordi det viser at man hverken er intelligent eller talentfuld. I væksttankegangen er indsatsen netop det, der gør personen intelligent eller talentfuld.

Knyttet til de to tankegange ses desuden to klassiske og prominente ledelsesstile med hvert sit perspektiv på at motivere medarbejdere;

  • Den transformerende leder viser medarbejdere at læring er centralt i kompetenceudvikling. Den transformerende leder bruger intellektuel stimulering over for medarbejderen, så denne kan se ting fra nye perspektiver.
  • Den transaktionsbaserede leder agerer ud fra at belønninger sker ud fra opnåelse af præstationsmål. Her signalerer lederen, at medarbejderen skal præstere bedre end sine kolleger for at blive belønnet.

Den transformerende ledelsesstil er vejen mod langsigtede (personlige) beherskelsesmål, mens den transaktionsbaserede stil er vejen mod kortsigtede præstationsmål.

Netop den transformerende ledelsesstil er vejen mod langsigtede (personlige) beherskelsesmål, mens den transaktionsbaserede stil er vejen mod kortsigtede præstationsmål. For at kunne præge medarbejdere med fast tankegang mod væksttankegang, er det nødvendigt at disses ledere selv besidder væksttankegang (Hetland, Skogstad, Hetland, & Mikkelsen, 2011).

For at give dine medarbejdere den bedste grobund for kompetenceudvikling, må de, der har en fast tankegang søges flyttet til en væksttankegang. Det gøres bl.a. gennem påvirkning af motivation.

Motivation er ikke kun drivkraft for adfærd, da det også kan ses som en psykologisk eller emotionel tilstand. Ironisk nok er drivkraften bag at opnå motivation som tilstand netop motivation. Motivationsfaktorer, såsom interesse og passion, er afgørende for at opnå motivation som tilstand. Tilstanden kaldes også at være i flow – følelsen af at leve sig ind i sin hobby og at der pludselig er forsvundet seks timer.

For at kunne udløse indre motivation må din virksomhed, ifølge (Van Yperen, 2018), fokusere på beherskelsesfokuserede (kan lære/kan blive bedre) mål og ikke præstationsfokuserede mål (kan/kan ikke).

Brug Robert B. Reichs (1993) quick’n’dirty stedordstest til at afgøre om det overhovedet er muligt at vække indre motivation hos de enkelte medarbejdere: Når dine medarbejdere refererer til din virksomhed som “vi” og “os” antyder det en kobling mellem medarbejderen og din virksomhed der er nødvendig for at vække indre motivation.

Den positivitet, der associeres med indre motivation, giver medarbejderen mulighed for at udvikle sin viden, kundskaber og kompetencer forholdsvis ubesværet. Motivation og kompetencer må nødvendigvis indgå i synergi for at opnå udvikling (Elliot m.fl., 2018).


Hvad sker der hvis vi har for meget fokus på ydre motivation (kompetencekrav/præstationsmål)?

Ekspliciterede ydremotiverede præstationsmål i organisationen bør, ifølge Pink (2011, s. 48), udstyres med en advarsel: “Goals may cause systematic problems for organizations due to narrowed focus, unethical behavior, increased risk taking, decreased cooperation, and decreased intrinsic motivation. Use care when applying goals in your organization”.

Der nævnes syv “dødbringende fejl” ved at virksomheder benytter ydre motivationsfaktorer i stedet for indre motivation. Fokus på ydre motivation kan:

  1. Slukke indre motivation
  2. Formindske præstation
  3. Ødelægge kreativitet
  4. Skubbe god opførsel i baggrunden
  5. Tilskynde snyd, genveje og uetisk adfærd
  6. Give afhængighed af ydre motivation
  7. Kan fremme korttidstænkning

Da ydre motivation kun fungerer på algoritmiske opgaver og rutineopgaver er indre motivation vejen for komplekse og konceptuelle arbejdsopgaver. Du skal nære og vække den indre motivation hos medarbejderen, så denne, med udgangspunkt i dennes egen passion, bliver interesseret i selv at opsøge viden om eksempelvis digitalisering, økonomi, produktion, salg, m.v.

Tak fordi du læste med.


  • Bergin, D. A. (1999). Influences on classroom interest. Educational Psychologist, 34, 87–98. Hentet fra https://www.researchgate.net/publication/247522529_Influence_on_classroom_interest
  • Cordova, D. I., & Lepper, M. R. (1996). Intrinsic motivation and the process of learning: Beneficial effects of contextualization, personalization, and choice. Journal of Personality and Social Psychology, 88, 715–730. Hentet fra https://psycnet.apa.org/record/1996-06736-008
  • Deci, E. L. (1975). Intrinsic motivation. New York: Plenum Publishing Co. https://doi.org/https://doi.org/10.1007/978-1-4613-4446-9
  • Deci, E. L. (1992). The relation of interest to the motivation of behavior: A self-determination theory perspective. I The role of interest in learning and development (s. 43–71). Hillsdale.
  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior (Perspectives in Social Psychology). (E. Aronson, Red.). New York: Springer Science+Business Media.
  • Dweck, C. S. (2006). Mindset – The New Psychology of Success (Updated Ed). New York: Random House.
  • Elliot, A. J., Dweck, C. S., & Yeager, D. S. (2018). Handbook of Competence and Motivation (2nd udg.). The Guilford Press. Hentet fra https://www.guilford.com/books/Handbook-of-Competence-and-Motivation/Elliot-Dweck-Yeager/9781462536030
  • Franken, I. (2002). Behavioral approach system (BAS) sensitivity predicts alcohol craving. Personality and Individual Differences, 32(2), 349–355. Hentet fra https://www.researchgate.net/publication/285503368_Behavioral_approach_system_BAS_sensitivity_predicts_alcohol_craving
  • Harackiewicz, J. M., & Knogler, M. (2018). Interest – Theory and Application. I Handbook of Competence and Motivation (2nd udg., s. 722). The Guilford Press. Hentet fra https://www.guilford.com/books/Handbook-of-Competence-and-Motivation/Elliot-Dweck-Yeager/9781462536030
  • Hein, H. H. (2009). Primadonnaen, præstations-tripperen, pragmatikeren og lønmodtageren. Magasinet Lederne, (4).
  • Hein, H. H. (2013). Primadonnaledelse – Når arbejdet er et kald (1.). Gyldendal Business.
  • Hetland, H., Skogstad, A., Hetland, J., & Mikkelsen, A. (2011). Leadership and Learning Climate in a Work Setting. European Psychologist, 16(3), 163–173. Hentet fra https://www.researchgate.net/publication/254735359_Leadership_and_Learning_Climate_in_a_Work_Setting
  • Merton, R. K. (1968). Social Theory and Social Structure (Enlarged E). New York: Free Press.
  • Pink, D. H. (2011). Drive – The surprising truth about what motivates us. New York: Riverhead Books.
  • Reich, R. B. (1993). The “Pronoun Test” for Success. Hentet 24. april 2019, fra https://www.washingtonpost.com/archive/opinions/1993/07/28/the-pronoun-test-for-success/e45f3343-8b9b-444c-b7c2-2afa235c53e3/?utm_term=.c68db64b3d86
  • Renninger, K. A., & Hidi, S. E. (2016). The Power of Interest for Motivation and Engagement (1st editio). New York: Routledge.
  • Van Yperen, N. W. (2018). Competence and the Workplace. I Handbook of Competence and Motivation (2nd udg., s. 722). The Guilford Press. Hentet fra https://www.guilford.com/books/Handbook-of-Competence-and-Motivation/Elliot-Dweck-Yeager/9781462536030
  • Weber, M. (2013). Economy and Society – Volume 1. (G. Roth & C. Wittich, Red.) (First Edit). University of California Press.
  • White, R. W. (1959). Motivation Reconsideren: The Concept of Competence. Psychological Review, 66(5), 297–333. Hentet fra https://www.researchgate.net/publication/9723492_Motivation_Reconsidered_The_Concept_Of_Competence

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *